产品经理的困境：产品交接和老产品业务开新花

我一直都专注在产品「从0到1」的过程，从规划产品到策划功能，没事就琢磨研究，感悟颇深，逐渐也慢慢形成了自己的一套思路和方法。其实在这个过程中也有过很多次从半路接产品过来继续做的经历，难度和复杂程度堪比产品的「从0到1」，今天我们就来聊聊产品经理如何针对老的产品业务开展工作。

大概在2015年4月份的时候，老大跑来跟我说，除了现在手里的产品还需要再抽一部分精力来接一个很老的QQ产品业务，这个产品是在别的部门交接过来，一切来的就是这么突然。谁让咱是革命一块砖，哪里需要往哪搬呢，废话不多说，just do it。

第一步：产品交接，准备工作料要足

当时我迅速就约了交接方的产品经理，需要明确几个内容：

①此次交接的产品包括什么？边界在哪里？

②此次交接的时间节点在什么范围？

③是否有产品交接文档？

④确定产品、技术交接会议时间点。

在明确了这几个方面的事项后，产品交接这件事算是正式启动了。

第二步：产品、技术交接会议，一个人都不能少

这个阶段，我需要推动交接方的产品经理和技术负责人分别组织正式的产品和技术交接会议，从产品到技术，要讲的足够明白透彻。最重要的是，在会议后，交接方要输出正式的产品交接邮件，邮件内容包括但不限于：

①产品包含内容

②团队接口人（产品经理、iOS客户端开发、Android客户端开发、web前端开发、后台开发、测试、设计师、BD）等

③数据统计情况

④附件资料

⑤交接周期，关键时间节点

我当时提前拉好两个RTX群，一个是交接方和被交接方都在的，另外一个是自己团队的，这个过程一定要确保快速和稳妥，做到信息及时同步且透明。同时我手里有一份明确的接口人名单，这样才可以避免乱糟糟找不到人的情况。

好了，以上是接过老业务，开始新工作的铺垫。

这时候我开始思考目标是什么？但是后来我感觉现在想目标还稍微有点早，因为自己还没有真正进到产品里面来，很多内容都不熟悉，甚至是陌生。

第三步：梳理产品，PPT闪亮登场

这时候产品交接已经过了一段时间，当时我已经被各种问题缠绕，每天都深陷各种RTX群，不能自拔，现在需要的是「抗住」，不管发生任何问题，都需要调动身边一切资源解决，因为只有这样才能把产品顺利交接过来。不过这时候的重点是要梳理清楚产品的现状，然后发现问题，最后找到一个可以发力的点，也就是想明白产品策略是什么。这时候我就开始着手准备跟老大汇报的PPT了，如果你心里不是很有把握，可以看看我曾经写过的那篇文章：产品经理的PPT大法，据说这是软广告？你我会心一笑。

PPT的大纲结构分为了：产品目前现状→产品存在问题→产品策略→人力配置，这几个大的模块，这份PPT我大概写了100多页，用了不到一周的时间，很仓促。但是同时心里还是要想明白我们这次汇报的目的是什么，需要在产品目前存在的问题中找到可以撬起老产品业务的「支点」，这是让老产品业务能再次发芽开花的一个重要的开始，讲清楚现在有什么问题，接手过来产品准备如何去做，有什么侧重，一定要分析透彻。最后的环节就是跟老大要人力做事了，所以之前如果让老大看到了产品目前有很多漏洞需要补，而且规划的很清晰，人力的问题就会相对好解决一些，不然只能在原有团队上去划一些人力出来，那就比较麻烦了。

第四步，从细节体验入手，运转团队

现在团队最需要的是什么？最需要的就是「磨合」，不管做任何事最重要的就是有一个靠谱的团队，而产品经理是整个团队的「补集」，所以这个「过度」的阶段千万不要舍弃，而且要有足够的重视，尽可能的让团队的运转变的更加顺畅。用一些产品细节体验的优化来练手，不需要太复杂的功能点，只要可以走通整个从产品策划→开发实现→产品发布的流程即可。

第五步，从「支点」发力，撬动整个业务

现在是让老产品业务能再次发芽开花的一个重要的环节，就是寻找那个所谓的「支点」，让产品经理可以撬动这整个产品业务。第一个原则，就是在关键路径上足够痛的问题，老产品业务在历史的发展中一定积累了很多很多的问题，这些问题或大或小，可能明显也可能隐蔽，不过看起来都像是一座「年久失修」的建筑，这就需要产品经理有耐心的在无数次体验过程中去发现它。第二个原则，就是这个问题只需要有一个，无论如何只有一个问题才可以作为「支点」，这里面一定有一个最key的点，想办法，找到它。

第六步，由点及面，天平达到平衡

我们找到了「支点」，但是天平仍然向老业务那侧倾斜，所以我们需要围绕这个关键路径上最痛的问题来不断的增加筹码，围绕「支点」问题将它的上下游都补齐，也就是「由点及面」的过程，最终让天平达到平衡的状态。

第七步，重新规划产品未来，撬起整个业务

OK，有了「支点」和「筹码」，这时候就可以回到我文章开始部分提到的关于产品将来的问题，这时候要想清楚几个方面：

①产品目标

②产品能力框架

③产品策略

④产品重点打法

⑤市场策略

这几个方面是在熟悉了产品的一切之后，通过「支点」和「筹码」来规划出的产品的新的未来。这时候我们已经通过了浑沌的时期，可以清晰的看到产品将来的路在哪里了，然后带着团队一路走下去就是了。

最后我们再来总结一下思路，找到一个「支点」然后不断的增加「筹码」，最终做出一个全新的产品规划，给老的产品业务注入新的活力，老树开新花。

至于果实，我们等秋天的时候再看吧，好吗？

-End-

文章内容及图片来自网络，如果侵权，请联系：901070669@qq.com，我们将及时处理；