用户都喊草泥马了，我们怎样打造了互联网装修的爆款产品?

提到装修，可能大多数人都曾有过极为不爽的经验。我买第一套房子时，因为当时工作忙，老婆正在怀孕，不想把过多精力放在这上面，就找了一家公司全包给它。包括采购、设计、施工等。

后来出了很多的问题，想起来比较可气的一个问题是我当时选择了一个国外马桶，但装修公司搞错了，把另一个国产品牌马桶装在我家里面了。这家公司有项目经理、材料员、施工员，如果换掉这个马桶，这个失误可能需要这些人买单。因为这个问题，他们想劝我把这个马桶买下来，让我为他们承担损失。但现在装的马桶的确不是我选的，而且买的国外品牌的马桶也到货了。就因为这个事情，还有1000多块钱的装修尾款，我就没有付。不是我不想付，只是我不想为他们的错误来买单，如果他们把马桶换回来我自然会付。

但后来到一种什么样的程度呢？他们在电话里面说，如果非要换马桶可以，到时候我们就找工人去你家闹，甚至说到要给你家门上泼粪的话来。后来考虑到老婆还在孕期，不想惹一些不必要的麻烦，想算了，就这样了，就把尾款付给了他。到现在大概两年多时间，除了每天看到那款马桶都别扭外，卫生间的墙面砖也已经脱落了四片了。

基于装修行业的种种痛点，我和我们有住网的创业团队就想，如果我们要进入家装这个市场，应该以什么样的方式去做，能够解决这样的问题，能够不再让消费者也面临这样那样的问题，能不能用互联网的方式做这些事情。

怎样打造互联网装修的爆款？

在介绍有住网之前，我先简单说一个计算公式，来说一下这个市场现状，这也是为什么我们做了一年时间估值就可以达到5个亿。这个公式就是：

1万亿×0.25%＝25亿

一万亿代表什么意思？中国家装市场的容量；如果有一家公司可以达到0.25%的市场占有率的话，那就是一年25亿的销售收入。当前中国市场有没有一家公司能够做到25亿？答案是没有。也就是说没有一家公司能够在装修这个1万亿的市场里占到区区0.25%市场占有率。为什么这样？装修市场没有名牌更没有大牌。

为什么这样一个庞大市场里没有巨头和寡头出现？我们总结了这个市场里的一些痛点：“七宗罪”。比如“钓鱼”，声称29999元就能精装套餐搬回家，消费者基于这个价格选择这个产品，但在实际装修过程中加无数的增项，导致最后花的钱其实可能达到八万甚至十万以上，这就是钓鱼。这是不是消费者自己心甘情愿要的？严格意义上可能也算。但装修完，消费者再回想他当时为什么选择这一家装饰公司的时候，我估计他的心里会极其不爽，心头跑过一万头草泥马。

这七宗罪，我们认为如果有一个装饰公司能够解决其中三点的话，可能就会成为一个非常大的公司。如果能够完全解决掉这七宗罪，它的市场占有率恐怕还不止是0.25%。但是没有人突破。因为看似很简单、很Low的这个行业其实非常复杂，我总结它是一个“人文”产业，是要人做的事情，而不像生产线那样可以用机器实现大规模生产。

今天的购房主力消费人群包括80后和一部分的90后。这一人群的特点是，第一，首套房。第二，比较忙。很多人可能是从农村或者三四线城市通过考上大学留到了一线城市里工作，他们还在财富积累阶段，需要支付购房款、装修款还要养家养孩子，而父母不在身边，没有时间照顾装修这件事情。第三是，这一部分人已经非常习惯和接受互联网消费的概念。基于以上三点，我们认为用互联网切入装修这件事情是可能的。

有住网的模式设计是以痛点最多也最复杂的家装作为入口切入。这是模式的核心点：家装作为入口，把互联网作为一个工具。因为推广和交易在互联网上做，所以可以把成本和价格压到最低。

我们推出了一个装修套餐的新产品：“百变加”。2015年4月，百变加v1.2上线，每平方米只需599元就完成硬装，是史上最低的价格。2000套产品在2小时内售罄；追加了200套后，2分钟内被“秒杀”，总成交额达到1.5个亿，位列行业第一。

我们用互联网的思维来玩：

第一，它是标准化的，全国各个城市的用户选择的产品基本都是一样的，材质一样，实木复合地板品牌一样，墙面漆一样，只是颜色可选。为什么这样做？只有标准化的东西才能快速复制、上量，供应链管理非常容易，这是到目前也坚持不变的原则。

第二，性价比极其高。599元在市面上是什么价格？装饰公司的报价一般都是1000到1100每平米。我们怎样做到低价？既得益于海尔原有供应链平台的优势和我们的一些新玩法。标准化的东西不需要一个庞大的设计师团队，这节省了很大的人力成本。第二个，我的供应链很简单，只有五六个核心厂家，货物全部供向全国，单体采购量非常大。而且我没有留什么利润空间。我们这样切入市场，是要让用户感觉品质非常好，而价格又非常低。

第三个特性是迭代快。我们不是天天卖。今年到现在只放了四期，都是秒掉。每期推出时，都会在原来基础上快速迭代，修正之前出现的错误。之前我们是每三个月推出一期，现在通过管理优化已经能够做到每两个月迭代一次，这样每年可能多出一期到两期。这是产品的基本特性。

百变加到底是个什么样的产品？我讲起来比较抽象，买过精装房的人应该比较清楚，房子里面地板、墙面、吊顶都有，灯也有，厨房橱柜有，油烟机有，卫生间马桶、洗手盆、浴室柜、花洒……都有。形象地说，把这个房子颠倒过来，只要不能动的基本都包含了。我们提供的产品也是，100平米的房子，最低六万就够了。

同时，我们又引入海尔平台上面的金融工具，消费者只需首付20%，跟买房子一样，不需要任何抵押，付4%手续费可以分期支付，成本低，手续简单。这个产品推出来之后，对目标用户也就是以80后为主体的首套购房人群吸引力非常大。当然，它有一个致命弱点就是标准化，这一新兴消费人群是喜欢或者希望能够通过一种东西表达个性。这个问题怎么解决？我后面会讲。

怎样和用户、工人一起愉快地玩耍？

怎样跟用户一起愉快地玩耍？用户怎么参与这个过程当中？我们是陌生的新品牌，做的又是装修这样一个极需充分信任的市场，用户要事先付全款给我们，装修过程全外包给我们，他们没空去现场，也没有亲属朋友帮忙盯，这种信任怎么解决？

所以，我们要想办法把不信任变成信任。如果所有东西你都搞定，设计你做了，施工你做了，不需要用户管这些事情，其实用户心里会有一种失落感。因为他可能会在这所房子里住十年八年，希望这个过程当中能够有他的参与。

第一就是事前交互。而且对于我们而言也有一个核心的问题，你的产品到底市场认可不认可？需要事前与用户充分交互。为什么设定三个月的周期？我们会通过微信、微博、论坛、QQ群等广泛采纳和征集用户意见。每出一个模块会抛出去让用户拍砖，回头想办法怎么解决、优化。得到80%以上的用户的认可，我们才把方案确认。

第二个方式是事中参与。用户可以打开我们的APP，在手机上每天看到当天施工的照片，了解装修到了一个什么样的进度。

之后是事后评价。大家没有听说过装修市场有评价一说吧？而我们把电商常用的评价体系应用到装修体系当中。因为它和我的工人用工体系、工程管理体系其实是息息相关的。

我们现在每期只敢放出两三千套的量，几个小时就被抢光。有人说，你为什么不多放点，做大规模？原因是，我没有办法短时间之内组织这么多资源把施工做好，如果量太大，对于我们来说可能是一个灾难。

装修行业有一家最大的工装企业，而且已经上市，年产值在二百亿左右，2011年左右和一个装修的电商平台合作，但在七夕前夕离婚了，合作宣告失败。为什么呢？很大一个问题是，第一他们的单值做得不够大，年销售收入只有四百万，还不及我一期一半的量。第二是投诉率高达30%，装修这个事情很复杂，一点小事情引起用户投诉。这种种因素导致他们分手。所以，为什么我们暂时没有敢放量承接所有的订单，也是怕出现这样那样的问题。因为我们这么低的价格，是希望通过用户的口碑去弥补我们没有实体体验店等纯线上营销的不足，如果口碑被我们做砸，对我们是灾难性的事情。

都说知行合一，模式是知，行就是落地。对于装修市场而言，落地才是核心。吹牛可以，但要真正用行动表达出来，在这里面我有几点看法跟大家分享一下。

第一，有住网不是一个装修平台，不是说用户到我的平台上面，我在背后组织了建材商和装饰公司，在中间搭桥牵线收中介费就OK。国内已经有这样的装修平台，它卖流量、卖用户资源，它后面有一群企业去买它的流量承接订单。而我们是高度垂直，装修这个板块，所有的管理人员都是我们自己人，所有物流体系都是我们自己的。

我们希望达到什么效果？用户在有住网上下订单，出现任何问题都是有住网负责，用户不需要管我背后的平台资源是什么，不用和第三方的施工方打交道。为什么这么做？也是考虑到装修是一个比较复杂的事情，如果仅仅是一个平台的话，口碑没有办法保证。所以所有的事情，不放心别人做，我就自己来做。

这一点很重要。因为一些装修公司在忙不过来时，会把订单转包出去，承接方可能觉得这个活不是特别挣钱，那么也抽个成再转包出去，层层转包的结果是，最后可能落在了一个草台班子的施工游击队身上。如果用户对装修不满意，抱怨工人没用，抱怨公司也没有用，层层推诿。作为第一级接订单的公司，也无法进行现场管理，保证施工质量，因为现场的工人根本不认识这个管理人员。而这却是行业内长期存在的弊端，就是分包模式。因为这种模式来钱最快。

第二，我们提供的是标准化的装修产品。产品标准化的好处在哪儿？就是可以把一个标准的东西拆成几道标准的工序，全国都一样，有利于大规模单体采购，也有利于供货商运输和配送。

第三，我们对工人的创新式管理，实质上是为了保证施工质量。我们的业务目前已经覆盖全国21个城市，在每个城市里我们都有团队，所有的施工管理人员都是我们自己人，但是工人不是我的员工。也有企业说我要自养工人。但我做了一个简单演算：如果一年可以做一万套达到六亿产值时，我就需要有五千个工人。如果跟工人签订了劳务关系合同的话，可以这么讲，我基本上就是一个“旅长”了，我这个公司会庞大到什么地步？5000多工人非常难管理，保不齐喝酒闹事儿都得处理。

所以怎么办？我们简单成立了一个虚拟平台，类似滴滴打车，所有工人在平台上注册，建立用户评价体系，每期结束之后用户可以对施工工人进行评价，慢慢就产生五星级工人。当然，我们前期运营时，也让一部分和我长期合作、已经有信任关系的工人先在平台上注册。

传统的模式是管理人员管劳务队伍，劳务队伍管工头，工头管工人。现在中间层都干掉了，好的工人直接在平台上面注册，不需要工头，没有转包利益链条。省出的中间抽成的钱，我发给工人。在我的平台上干活的工人，每个月可以比在别家干活多赚几百块钱。举个例子，原来你做一个卫生间，瓦工贴瓷砖赚三千块钱，现在能够拿到三千五，他当然有动力加入我的平台。

还有一个极具吸引力的地方是，我付给工人的工资最快。传统的转包链条下，即使我把钱第一时间付出去，中间商也不会很快付给工人，最终可能导致很多人拉着条幅来我公司要工资。因为我从用户这里收的是全款，没有资金压力，工人当天干完活，项目经理验收合格，用户没有投诉，当天款项就能支付给工人，工人能不爽吗？这极大解决了他们原来的痛点，就是被拖欠工资的事。

我们现在如何支付？就是通过微信转账功能——我们教会了所有工人用微信。当天施工完毕，把图片上传到微信群里，如果OK，马上财务就会通过微信支付给你。这些工人会变得非常勤快，并且能够积极完成你的要求。

由此，工人产生了什么样变化，你是想不到的。我们的平台有时会推一些推广文章，这些工人会主动转发。他已经通过这个平台跟你融为一体。这种做法其实本质上就是解决怎样去中间层的问题。通过标准化、信息化，我把工头去掉了。这些工人和我形成了长期的合作关系。

同时，因为我的产品是标准化的，对一个工人来说，都是一样的操作，干了那么多遍，会越干越熟练。挣的多、拿钱快、活简单，你说这对工人会有多么巨大的吸引力？而我们的额外要求就是提高服务水平，比如要求穿标准工装，不能在施工现场抽烟，用户如果来现场你要主动给用户递上口罩和矿泉水，仅此而已。同时，我们也为工人提供了口罩、水这样的一些贴心服务。所有的这一切是建立在尊重的前提之下。

我们把有住网的价值观定义为用户第一，合作伙伴第二（合作伙伴包括材料供应商和工人），企业第三。我们对工人充分尊重，这样他才能更好地为用户服务。

怎样赚长尾消费的钱？

标准化产品的最大问题是，不能满足用户个性化的需求。我们不能对用户说，我们的产品就是这样，对不起，你若不选就选别家吧。这样不行，阉割了用户需求。因此，我们提出的概念是：轻装修，重装饰。通过软装来让用户充分表达居住个性。

这也是我们商业模式的关键。用户既然忙，没有时间为了打个柜子、买个彩电反复跑商场好几趟，当然希望你能一条龙做到底。新房的软装、家电、智能家居，这是海尔的优势，我们是不是也能做？因此，我们布局了一个商城，前端的硬装做的是低价格，作为一个互联网入口，后端拉动长尾消费。对企业而言，装修是一个低频消费，搞定一次6万单值是很大，但基本上用户这辈子可能和企业就无缘了。因此，我们要把握长尾消费环节。

商城里面，第一个板块是选配板块，目前是个性化升级板块，比如说对橱柜颜色不满意，或者说这一个面层不满意，可以加三百块升级。有更多选择之后，用户的个性化需求就释放出来。经过我们的数据统计，80%的用户会进行额外选配。真的有很多用户跟我们建议，不用每平米599元的价格，再提高两百块也无所谓，要把装修包里的内容做得再丰富一点。这是第一点。

第二点是定制家具。每家户型不一样，这是很复杂事情。比如定制柜子的厂商，会先上门测量，给你出图纸出方案，然后是工厂生产，再到用户家里安装。在这方面，我有先天优势——我做了装修，所以数据在我手里。项目经理顺便就把房间的尺寸量了，工人顺便就把柜子给你安装了。这是我们长尾消费第二个环节。我们做一个统计，大概40%的用户会选择我们的定制家具。

第三个软装。我们自己做一部分产品，和硬装结合度比较高的产品，也就是必须在硬装过程中做的软装。同时也引进社会化资源进行合作。这方面，用户有20%的复购率。

总之，有住网就形成以装修为入口，以个性化升级、以定制家具、软装和电器为长尾销售这样一个产品线。我们希望用户从装修一直到电器都在这个平台上下单。串联这个消费链条的核心因素就是口碑，要把服务和体验做上去，让他放心，把所有事情交给我们办。仿佛有住网变成他的一个朋友，第一面跟你感觉非常好，后面事情也交给你办。这是有住网到目前为止在商业模式方面的探索。

接下来我们还要做的就是，因为之前599元的产品覆盖的是刚性用户，80后首次购房用户，我们在10月份要推出价位大概在1000-1500元之间的一款产品，覆盖中高端客户，这里面个性化的成份就多一些。

另外，我们也在探索B2B2C的模式，我们网站做C端做零售，不做B端，但希望和B端合作。中国市场上90%的楼盘是毛坯房，我们和开发商合作，推出了定制的家装解决方案：“ideahome”。

举个例子，我们和首创置业在青岛开发的楼盘阳光香蜜湖合作，它们最近要交房八百套，我针对它的12个户型做定制家装解决方案，依据不同户型配基本硬装、衣柜等，以超高性价比的方式和互联网体验切入进去，同时加入个性化因素供用户选购。地产商搞活动通知业主，交楼时展示12个Pad，每个Pad里是一个户型，里面是我们跟国内一家3D设计公司合作开发的360度3D效果的装修效果展示，可以看到针对你这个户型的装修方案、选购方案，价格极其低，目前意向用户已达到两百，我们预计成交会到120户，小800万的订单。

大家可以猜猜我花了多少营销费？不到4万，包括采购了12个Pad——这还是固定资产。这是什么概念？这点营销费用在800万的订单里连0.5%都不到。这就是地产商给我带来的核心资源。这一个模式在青岛如果做好，还会在它们全国各地的楼盘里合作推广。

对我来说，这种方式营销费用极低，而且同一时间可以进行二三百套的施工，管理成本和运输成本都会变得很低，因为管理人员可以楼上楼下的进行现场监理，不用满城跑。这是我们的第二个模式。

目前有住网其实做的也就是这么一件事情。所幸风险投资对我们还比较认可，今年6月，我们拿到1个亿的A轮风投，估值5个亿。我们团队有信心把有住网做成互联网装修的第一品牌，帮助千千万万的用户彻底告别装修这件事上的所有烦恼。

关于杨铁男，85后，有住网创始人、董事长兼CEO。2014年6月与团队一起创办有住网，7月19日品牌正式发布，同时推出有住网旗下首款互联网家装产品“百变加”。成立一年，有住网已拿到A轮1亿融资，估值5个亿。

本文作者杨铁男

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